“集团化、学区化办学”是当前推进优质教育资源辐射，实现教育资源均衡配置的有效措施，并催生出“名校带新校”“名校带薄弱校”“名校办新校”“一体化办学”等模式。实践证明，优质教育资源辐射对于薄弱学校品牌的提升或抬高新开办学校办学起点有益，关键在于办学理念的转变，具体表现在对学校人事制度、教师专业生活等方面的深度改造。
闵行区第二实验小学（以下简称“二实小”）前身是闵行区申莘小学和闵行区鑫都小学。其中申莘小学开办20余年，口碑一直处于区域低位；鑫都小学开办8年，开办之初由外区县名校托管，3 年后独立发展，正处于发展瓶颈期。两校均位于上海市莘庄工业区辖区，均为闵行区实验小学（以下简称“实小”）集团成员校，在“集团化办学”过程中拥有了一定的骨干教师带教资源，但是基于两校对工业区招商引资、吸引高端人才的重要作用，集团化办学的资源显然仍是“远水解不了近渴”。为进一步提升办学品质，2021年9月，区教育局、工业区管委会、实小三方协议，将两校“撤二建一”，成立“闵行区第二实验小学”，与实小进行“一体化”办学，即由实小派出核心管理人员担任校长，定期流动骨干教师，共享办学理念等优质资源，促进学校办成优质学校。
对于这样一所“新开办”学校，所面临的挑战主要包括：两所办学历史和背景不同的学校之间的文化差异和价值理念差异，新校名只是起到“胶合”的作用，并没有让教职工从内心认同对方与自身的“一体化”；两所学校与实小之间办学品质差异过大，教师更容易认同“生源”导致两校间的结果差异，而选择性忽略学校管理方式的差异、学校对教师专业要求和专业能力培育过程的差异。
一、无私+有向，输出高端人力资源
“一体化办学”的定位显然比“集团化办学”的紧密程度更进一步，然而又不同于“多校区办学”，二实小是独立法人，作为法人代表的校长必须既要理解实小的办学理念，又不能完全依赖“等、靠、要”，必须具有根据学校的实际发展需求作出独立判断并加以取舍的能力。
同时，不能简单地将优质教育资源辐射看作一方的“输出”和另一方的“索取”，要找到“双赢”的支点。立足“受援方”，对骨干的需求是否“多多益善”？并不尽然，支援方对骨干的派出是一柄双刃剑，骨干派出过多，支援方新骨干培育的速度跟不上流失速度，造成“削峰填谷”，显然得不偿失。对于受援校，单方面依靠骨干引进，易对自身教师队伍发展产生“抑制”，带来不信任本校教师、不给本校教师发展机会的消极影响。此外，也不是所有骨干都适合“流动”，有些骨干由于“水土不服”，换了地方很难发挥自身的优势。因此，“一体化办学”需要对派出骨干进行慎重的选择。
首先是支援校要有心态上的“无私”。作为“一体化办学”任务承担主体，在派出什么样的管理人员担任二实小校长的问题上，尽管实验小学对成熟管理人员的储备是充分的，但面对要将两所办学背景完全不同的学校进行合并等艰巨的任务，学校还是派出了校党委书记、第一副校长。一方面，经过二十多年合作，担任二实小校长的书记深谙实小办学理念、发展路径，将更好地实现未来办学中两校在领导管理层面的平等“对话”，在办学中“形神兼备”地贯彻“一体化办学”理念；另一方面，实小书记的主动担当也是对后续派出流动骨干的一种示范。
校长的派出奠定了两校不同一般的合作情感，在经过近一年对学校情况的熟悉后，二实小对实小提出的后续支援骨干的需求更加精准。根据实际需求，实小对于流动骨干采取自主报名、物色推荐两种方式的选拔，每一个人选的产生都由实小校长亲自把关、谈话，并经过二实小校长认可，确保这些骨干资质上符合要求，意愿上乐于流动、敢于接受新挑战，个性上善于融入新环境。对于这些骨干，之所以愿意进行校际的流动，其心态上更看重的是新岗位给予自己的挑战和历练，而不是待遇和地位上的变化。因此，进入新学校担任各学科主管后，他们的实干精神很快得到其他教师的认可，学科引领力迅速形成。
实小第一期向二实小派出5名骨干教师，均是学校各学科首席教师。但如果不是由书记率先垂范的流动，有对受援校发展需求深入的解读，和对支援校资源的清晰，如只靠盲目引进骨干，学校撤并初期很难形成稳定大局的人力资源。
二、稳定+灵活，重建领导管理架构
由于两所学校原来均有完整的领导管理班子，随着学校“撤二建一”，部分岗位不需要重复设置，部分岗位不符合新学校管理需要，部分岗位需要新增……既要保持管理者心态的稳定，又要适度精简领导管理团队，十分考验管理者的智慧。
校长通过谈心谈话听取每一位中层对自我发展的定位，深入了解他们对自己在领导管理岗位上的评价和认识，同时不动声色地为后期岗位调整埋下伏笔，避免心态上的巨大波动。一年里通过对每个管理者2~3次的谈心谈话，校长对每个行政的任职心态、胜任状况、发展意愿基本上了然于心，校长自身的用人意向也逐步清晰。
一般小学由于规模不大，中层管理岗位往往呈现出多重岗位兼任的局面，如分管科研的中层，同时兼管教师队伍建设，并且还要担任一门学科的分管领导，往往一个中层兼任3~4项分管工作，这样导致很多工作往往只求完成，不求深入，尤其对于学科专业的发展非常不利。
因此，考虑到“一校两区”均衡发展的需要，以及与实小“一体化办学”需要，在领导管理架构重新设计的时候，充分考虑了这样几个因素：一是减少行政管理与专业引领的交叉兼职，着重对行政岗位进行精简，以确保学校正常运行；二是对学科专业引领岗位“去行政化”，便于学科主管聚焦精力抓学科研究，抓学科教师队伍，这一“灵活”设计为实施“一体化办学”，从实小流入骨干发挥引领作用留出了必要的空间；三是实行管理岗位聘期制和公开聘任制，以3年为一个周期，进行重新聘任，由实小、二实小校长室以及教育局主管科室领导组成聘任小组进行公开面试，形成的领导管理架构如图 1所示：
图1 领导管理架构图
除副校长外的15个行政岗位中，有6位保留了原岗位，提任 1名新人，其余均进行了岗位调整，此外有 2人从管理岗位回到一线教师，1人转为学科专业委员会学科主管。其中“管理发展中心”“学生工作部”“教务办” “后勤保障部”为学校四大行政部门，确保一校两区按统一的规章制度运行，“学科专业委员会”每个学科设立1~2 名学科主管，以相对自主的方式保障学科教学质量，开展学科研究，带领教师队伍发展。
三、基础+发展，更新绩效方案体系
面对学校财务合并，绩效方案的统一是必须面对的问题。“撤二建一”面临最大的挑战在于两所学校原有绩效方案思路不一致，不能简单地合二为一，只能打破重来。绩效方案的调整是一项敏感度极高的工作，如何通过“动奶酪”让每位教职工重建绩效观念，或者说强化“一体化办学”下的教师发展理念，既是挑战也是契机。
首先是建立岗位职数与绩效方案配套方案。虽然对于不同岗位的工作量系数有明确的市、区相关文件要求，但各校在执行的过程中逐渐呈现自主化倾向，例如，兼职岗位系数的无限叠加，兼职岗位系数测算依据不明，自行定义不同岗位的工作量系数等。教职工对于不同岗位的工作量以及相对应的系数并不明了，在工作量系数测算上，存在明显的“人治”倾向。针对这一问题，校长室不是就绩效方案制定绩效方案，而是将管理岗位架构、教职工岗位职数方案和绩效方案进行配套设计，“一个萝卜一个坑”，每个“坑”所占分量都明明白白。同时，将工作中非岗位专属的工作，例如护导、午餐管理等从系数中予以剥离，使各岗位系数充分体现的是该岗位教育教学或管理的特质。
其次是建立以工作量系数为核心的配套奖励方案。工作量系数，只是呈现了对“量”的奖励，即多劳多得，但这个“多劳”并不完整，除了完成基本的教育教学工作或管理工作，学校里其他各项工作还是需要教职工进行分担，这些工作不是“系数”能完全涵盖的；同时，有了“量” 的奖励，还要体现对“质”的奖励。因此，围绕绩效总方案，学校又细化了一系列配套方案（见图2）。
图2 绩效工资配套方案
再次是方案拟定的过程充分听取教职工意见。学校事先以学科进行分组，每位教师参与讨论，提供建议，如对于发展性项目奖励办法，哪些日常未纳入系数的工作量应当作为发展性项目，对于贡献奖励办法，哪些成绩应当纳入贡献奖励，奖励的幅度有何建议等。充分听取意见的过程，可能一开始有“挖空心思为本条线谋利益”的倾向，但随着跨学科条线的探讨，老师们通过相互之间的探讨、辩论，逐步把对利益的争取控制在合理范围内，同时也增进了条线之间的理解和认同，并不需要领导管理者武断地决定哪些该采纳，哪些该舍弃。
最后是注重方案出台后的充分解读。从总体大方案的出台到配套系列方案的出台，前后经历半年，制定完毕后，由校长领衔面向全体教职工对每项方案进行解读，从上级政策到学校层面的落实，从教职工的意见建议的收集到在方案中的体现，既讲清逻辑关系，又表达诚意，让教职工感受到尊重。事实证明，功夫不负有心人，学校绩效配套方案以 100% 的满意率通过并得到实施。
四、务实+高质，变革教师专业生活
更名不是学校发展的本质动力，但更名是一种决心。要让教师充分认识到，学校更名意味着办学定位的改变，而这种改变不仅仅是领导者的意志，更意味着对全体教师要求的提升。更名前两校教师最大的问题在于缺乏骨干教师的引领，教师发展主要依赖单打独斗，且学校缺少关注，没有平台，日常教研低质。随着“一体化办学”对学校管理团队的调整，各学科核心骨干的流入，对教师日常专业生活的改变是显著的。
一是教学常规得到保障。学校建立了初期全覆盖的教学调研，由学科主管深入每位教师的课堂，对于课堂教学存在问题的教师进行跟踪听课，每学期开展2~3次作业等常规检查。严格的教学常规管理制度，改变了以往教师较为松散的教学状态，强化了教学保底意识，有效缩小了因教师教学态度的个体差异带来的教学质量差异。
二是校本教研的频度和质量得到保证。从开学的教研计划拟定，到两周一次的主题研讨，紧紧围绕“教什么？怎么教？教得怎样？”来开展，其中学科主管率先垂范开放课堂，评课、指导，不断统一教师对于“好课”的认识，强化先进的教学理念，让老师们不断获得“上好每一节课”的成就感。
三是创造教师的群体文化生活。学校启动首届“学术节”，对年度教科研成果、论文、案例等进行评选，并遴选出各学科优秀科研成果进行宣讲，在跨学科的交流中肯定教师的专业发展；学校开展隆重的教师节庆祝活动，评选“星楷模”教师，展示两个校区优秀教师的风采，不断强化教师的职业尊严。
从一个人到一个学科组，从一个学科组到两个校区全体教师，学校不断把教师引入到一种有品质的专业生活中，同时逐步淡化两所学校各自为政的局面，形成了一股强有力的文化凝聚力。
五、过程+品质，重塑对外文化形象
办学成效的显现不是一朝一夕的，要短期内提高一所学校的社会认同度，必须依靠外显形象的打造和有力的宣传措施，这种形象的打造和宣传不是依赖文字的粉饰，而是尽可能地将学校“变化”的过程外显出来，并通过外显的过程传递学校理念。
成立之初，学校抓住校服改款和校标设计两件工作，牢牢吸引家长、社区居民对学校的关注。对于校服改款，学校成立了由家长代表、学校管理和教师代表组成的委员会，通过公开招标的方式，选企业、选款式、谈价格，先后历时半年，过程中不断公开进展，最终发布的校服款式、品质获得家长师生高度评价，成为一道靓丽的风景线。
对于校标设计，则是广泛发动师生家长参与，不少参与者把握住“一体化办学”特征，采用了实小校标元素。学校以校标的最终诞生，阐述了学校的办学追求，即“让每颗星星都闪亮”，得到了广泛的认可。
总之，“一体化办学”作为“集团化、学区化办学”的一种类型，既是对优质办学资源的复制，又是一种独立自主的创造。其“复制”并不是全盘照搬，更不是简单的人员流动，而是精准把脉、对症下药。办学最初的3年是学校进行各项变革的关键期，管理者要充分借势，把握这个契机。当然更多的内涵发展不是短期内能够实现和完成的，但有了良好的开端，走上良性发展的轨道，赢得好的办学口碑将是水到渠成的。
作者：康 旻
作者单位：上海市闵行区第二实验小学
来源：本文摘自《教育》2023年第5期
